弘高設(shè)計(jì)董事長 何寧

　　2014年9月9日，對于弘高來說絕對是個(gè)全新的里程碑，隨著借殼重組獲得了證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)，它以中國建筑設(shè)計(jì)第一股的身份悄然登陸A股市場。公開信息顯示，弘高成立于1993年，擁有數(shù)百名中高級設(shè)計(jì)、工程技術(shù)及管理人員，2013年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入21.75億元， 位居全國建筑裝飾行業(yè)百強(qiáng)評比第七名。

　　修佛20多年的弘高董事長何寧，畢業(yè)于首都師范大學(xué)物理專業(yè)，留校執(zhí)教三年后下海，偶遇機(jī)會(huì)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。盡管他也曾擔(dān)綱設(shè)計(jì)師親自畫圖參與項(xiàng)目，但他至今仍慶幸自己是一個(gè)非科班出身的外行。正因如此，在那個(gè)設(shè)計(jì)作品完全是工程項(xiàng)目附屬品的年代，他毅然堅(jiān)守著對設(shè)計(jì)的重視。憑著這種執(zhí)著、專注，使弘高的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者。

　　在弘高辦公樓每層的顯示器上，都滾動(dòng)顯示著弘高的企業(yè)價(jià)值觀：基于客戶價(jià)值提升，基于員工（行業(yè)）發(fā)展，基于社會(huì)責(zé)任實(shí)踐。何寧表示，為了帶領(lǐng)弘高走的更遠(yuǎn)，近幾年來他一直思考并實(shí)踐著這幾件事：將企業(yè)價(jià)值觀和愿景融入企業(yè)思維和行為中；商業(yè)模式設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略落地；資本運(yùn)作以及股權(quán)激勵(lì)。

　　全面整合大建設(shè)行業(yè)

　　堅(jiān)持實(shí)修打坐的何寧把擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模視為對“諸善奉行”的實(shí)踐，“我是上市公司董事長，我還得繼續(xù)把企業(yè)做大做強(qiáng)，好在做的事也有成就感，跟我的內(nèi)核潛意識不背離，畢竟我干的所有事情都是以利眾為出發(fā)點(diǎn)，在為我的員工、客戶、行業(yè)增加福祉，這對我來說就是極大的滿足”。

　　提到上市以后的商業(yè)模式，何寧指出，當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級換代的重要轉(zhuǎn)折時(shí)期，從過去的粗放發(fā)展向精細(xì)化、效率化轉(zhuǎn)變。以建設(shè)行業(yè)為例，存在服務(wù)環(huán)節(jié)多，流程不合理，拆改多、浪費(fèi)大、工程超期、洽商量增量甚至多達(dá)50%，客戶對最終效果不滿意等很多問題。究其原因，在于所有環(huán)節(jié)的服務(wù)商缺乏整合，各自為政；服務(wù)商只站在自己的角度，不考慮客戶實(shí)際需求；客戶缺乏經(jīng)驗(yàn)、人才與統(tǒng)合能力；全過程的設(shè)計(jì)流程不合理……簡言之，投資商缺少資金和協(xié)同服務(wù)，服務(wù)商缺少渠道和資金。

　　何寧表示，上市后的弘高要更全面深刻地解決客戶的痛點(diǎn)與行業(yè)窘境，用互聯(lián)網(wǎng)思維打破行業(yè)邊界，進(jìn)行大建設(shè)行業(yè)的整合，從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段入手，整合產(chǎn)業(yè)鏈上中下游產(chǎn)業(yè)，建立生態(tài)圈，通過優(yōu)化的設(shè)計(jì)流程協(xié)同服務(wù)，提高效率，為客戶、為整個(gè)行業(yè)提供增值服務(wù)。

　　在何寧的規(guī)劃中，弘高的整合范圍包括全產(chǎn)業(yè)鏈七大平臺，包括規(guī)劃及建筑設(shè)計(jì)、專業(yè)設(shè)計(jì)（含裝飾、景觀、園林、消防、監(jiān)控、弱電、平面、陳設(shè)、標(biāo)識設(shè)計(jì)等）、產(chǎn)品及工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品服務(wù)商、設(shè)備服務(wù)商、工程服務(wù)商以及咨詢服務(wù)商（包括策劃機(jī)構(gòu)、招商機(jī)構(gòu)、運(yùn)營機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、評估機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、物業(yè)管理機(jī)構(gòu)等）。最終形成七大平臺協(xié)同服務(wù)，為客戶提供生態(tài)服務(wù)及資金服務(wù)。

　　設(shè)計(jì)流程是重中之重

　　何寧認(rèn)為，大建設(shè)行業(yè)的增值點(diǎn)在于設(shè)計(jì)，“設(shè)計(jì)階段可以埋下問題，也可以解決問題”。在大建設(shè)行業(yè)里，設(shè)計(jì)的地位和重要性是其它任何環(huán)節(jié)所不能替代的，所以要依托設(shè)計(jì)來縱向打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)何寧介紹，弘高通過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)整合了自己的設(shè)計(jì)流程，將設(shè)計(jì)細(xì)分為16大流程和幾十個(gè)子流程，把設(shè)計(jì)師歸類，每個(gè)設(shè)計(jì)師只做專一的事。細(xì)分的設(shè)計(jì)流程大大提高了效率，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

　　優(yōu)化的設(shè)計(jì)流程很好的解除了客戶的痛點(diǎn)，有效的控制成本，縮短工期，很少洽商，優(yōu)勢非常明顯。例如，承載2014APEC會(huì)議大量接待任務(wù)的雁棲湖國際會(huì)都精品酒店項(xiàng)目，弘高就是憑借這個(gè)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)逆襲的。該項(xiàng)目初期方案設(shè)計(jì)的中標(biāo)方是一家美國公司，弘高只是中標(biāo)了深化設(shè)計(jì)和施工。不過，由于外國設(shè)計(jì)大師無論如何也搞不懂中國傳統(tǒng)文化需要怎么來詮釋，此外，還要求絕大部分材料采用進(jìn)口，因此，幾次提交的設(shè)計(jì)方案都被否定。此后，第二輪招標(biāo)結(jié)果也不盡如人意。最后，在時(shí)間緊迫的情況下，甲方讓一直參與深化設(shè)計(jì)的弘高提交一套方案，弘高在很短的時(shí)間內(nèi)便拿出了美學(xué)方案、功能方案、物料方案以及整體施工管理方案，并在評審會(huì)上一次性通過。“中國文化的展現(xiàn)，中國元素的表達(dá)，金木水火土的平衡，成本控制，訂貨流程，功能方案，我們可謂是精細(xì)之極。各國元首要有專門的休息室和衛(wèi)生間，有7、8個(gè)動(dòng)線口，甚至要確保關(guān)系不太好的元首去上洗手間時(shí)都不會(huì)碰上，這些都要考慮到”。

　　與甲方成為利益共同體

　　在何寧看來，很多乙方都是在利用信息不對稱來賺錢。但何寧也很清楚，乙方的很多行為也是迫不得已，他們?nèi)狈η溃踩狈Y金，進(jìn)而缺乏安全感。而甲方看似財(cái)大氣粗，但也很少有不差錢的，且更缺乏信息對稱，很容易被乙方牽著鼻子走。而弘高要干的事，就是力爭讓甲方和乙方融為一體。

　　何寧透露，上市后的弘高要充分利用資本市場力量，進(jìn)行相關(guān)并購。通過資金和理念的輸出，將眾多服務(wù)商和產(chǎn)品商整合為一個(gè)利益整體，弘高為他們提供資金和渠道，而他們只需做好自己本職工作即可。

　　那么，以弘高為龍頭的這個(gè)利益整體，又如何與甲方繼續(xù)整合為一個(gè)利益整體呢？何寧表示，如果條件允許，弘高會(huì)牽頭專業(yè)的基金方一起對甲方項(xiàng)目進(jìn)行評估，如果風(fēng)險(xiǎn)可控，弘高會(huì)帶動(dòng)基金參股甲方。由于弘高的參股，使得弘高可以更早期的參與到甲方項(xiàng)目的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，更有效的確保了甲方項(xiàng)目的盈利性。事實(shí)上，弘高早就在這樣做了，只是以前是義務(wù)幫忙，而未來則是利益整體。

　　如果何寧的這個(gè)宏愿真能落地，無疑是對現(xiàn)有建設(shè)模式的顛覆，降低的成本、產(chǎn)生的效益不可估量。“這個(gè)模式在我們行業(yè)乃至在大建設(shè)行業(yè)一定是顛覆性的打法，很多投資方聽到我這個(gè)規(guī)劃后熱血沸騰。”

　　為了便于進(jìn)行上下游整合，弘高還在規(guī)劃建設(shè)產(chǎn)業(yè)示范園區(qū)——弘高設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園，吸引設(shè)備服務(wù)商、產(chǎn)品服務(wù)商、工程服務(wù)商入園，“我們希望將園區(qū)打造成為設(shè)計(jì)咨詢智能服務(wù)平臺、設(shè)備產(chǎn)品研發(fā)交易平臺、藝術(shù)產(chǎn)品展示交易平臺、教育平臺以及企業(yè)生態(tài)鏈管理平臺”。