二、項目成本管理“黑洞”堵塞建議

    1、不承攬潛虧項目。

    潛虧項目是指造價低于成本的工程。在核算成本時，要盡可能地以市場變化和以前施工的項目成本積累的經(jīng)驗為準(zhǔn)。

    2、優(yōu)化施工組織設(shè)計。

    人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節(jié)約。

    3、經(jīng)營規(guī)模要適當(dāng)，管理要跟上。

    企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，要處理好經(jīng)營規(guī)模和管理幅度的相互關(guān)系，如果其凈利潤與企業(yè)經(jīng)營總額的比值能夠穩(wěn)定在一定水平并能有所提高，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以繼續(xù)擴大或穩(wěn)定，反之則存在經(jīng)營規(guī)模擴展過快或管理不足問題，意味著壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險在增加。

    4、推進大宗材料統(tǒng)一招標(biāo)采購。

    在項目成本中，材料費成本超過工程總成本70%，如果企業(yè)實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，則可大大降低材料價格成本。

    5、實行攬干分離的經(jīng)營生產(chǎn)方式。即公司或項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配。但為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；當(dāng)該項目部的管理、技術(shù)難以適應(yīng)工程的需要時，企業(yè)再安排其它的項目部進行施工。

    6、加強成本核算，推進項目核算工作。

    一是確定項目總成本和盈虧目標(biāo)。成本目標(biāo)是項目控制成本的基礎(chǔ)，而盈虧目標(biāo)是考核項目成本管理的能力，各單位應(yīng)有專業(yè)小組（人員）對項目進行評估，確定該項目的總成本目標(biāo)、分項工程成本目標(biāo)以及盈虧目標(biāo)。

    二是材料招標(biāo)采購。前面已經(jīng)談到利用材料采購的規(guī)模效應(yīng)，可以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量提高資金的使用效率。

    三是強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。

    四是指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的各類合同進行審查和跟蹤，不符合我方利益和《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。

    五是項目部要結(jié)合實際，制定或完善與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度。要重視公司規(guī)章制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查。

    7、加強分包管理。

    一是按照項目確定總成本目標(biāo)的方式，倒推確定分包工程價款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目相關(guān)費用。

    二是嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進行驗工計價，結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款。要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除了驗工計價報表外，還要聽取各業(yè)務(wù)部門的意見。

    三是嚴(yán)格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。

    8、加強資金管理。

    對項目部資金使用實行全過程管控。凡是項目部需要資金使用的，必須有核算人員的結(jié)算清單，必須有專管部門及領(lǐng)導(dǎo)簽字。