雷士上市歷程(圖片來(lái)自網(wǎng)易家居)

　　自創(chuàng)立雷士的第一天起，吳長(zhǎng)江便為企業(yè)立下規(guī)矩：創(chuàng)世界品牌，做行業(yè)第一。為著這個(gè)堅(jiān)硬的夢(mèng)想，他固執(zhí)地認(rèn)為，企業(yè)只有上市了，成為讓市場(chǎng)檢驗(yàn)的公眾公司，才能體現(xiàn)出真正的價(jià)值。比如這次頗費(fèi)周折的上市，雷士照明本可以“很理性”地選擇一個(gè)最佳的上市時(shí)機(jī)，但他最終選擇了堅(jiān)持，僅此一役，企業(yè)為此至少少融資了五六億元。

　　就在這場(chǎng)登陸聯(lián)交所、迎接國(guó)際資本市場(chǎng)大考的過(guò)程中，吳長(zhǎng)江及其團(tuán)隊(duì)無(wú)疑經(jīng)受了極大的考驗(yàn)：聆訊的波折、外界對(duì)企業(yè)財(cái)報(bào)的誤讀、全球股市突然崩盤的沖擊、信誓旦旦的投資者突然撤單、股東間的不同意見、乃至上市首日始料未及的破發(fā)……潮漲潮涌，冷暖自知。

　　“我們要的，就是一張進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)的門票。”上市之后，吳長(zhǎng)江首度接受記者采訪。他的表述風(fēng)輕云淡，看不出任何的激動(dòng)和欣喜。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，雷士主動(dòng)應(yīng)考的故事似乎有些悖論：一方面，這個(gè)歷經(jīng)折騰的企業(yè)，為什么總能心想事成?另一方面，似乎又提出了更多的思考：企業(yè)眼前的失與長(zhǎng)遠(yuǎn)的得，在反復(fù)糾結(jié)之間，這道題究竟該怎么拿捏才合算?

　　第一次邂逅

　　2005年8月，將雷士銷售做到了8個(gè)億、利潤(rùn)超過(guò)4000萬(wàn)元的吳長(zhǎng)江，做出決定，在納斯達(dá)克借殼上市。這時(shí)的照明市場(chǎng)，混沌混亂、方興未艾，自1999年創(chuàng)立以來(lái)，雷士照明幾乎年年翻番，沒(méi)過(guò)幾年時(shí)間便在數(shù)千家照明企業(yè)中脫穎而出。

　　吳長(zhǎng)江不是一個(gè)容易滿足的人，這位出生于重慶的漢子有著重慶人涇渭分明的性格特點(diǎn)，爽直、大氣、執(zhí)著。他希望上市能夠讓公司得到更好的治理，背后的原因是，這時(shí)股東之間，在企業(yè)做大后不可避免地出現(xiàn)了矛盾。

　　創(chuàng)始人股東有三個(gè)，吳長(zhǎng)江和他的兩個(gè)高中同學(xué)。大家持股相當(dāng)，在公司的架構(gòu)上，初期的雷士照明也保留著一種同學(xué)式家族管理模式。吳長(zhǎng)江管生產(chǎn)并任董事長(zhǎng)，另一名股東任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，還有一名股東在惠州市內(nèi)一家大公司上班，不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

　　由于照明行業(yè)初起，雷士照明又比較注重品質(zhì)和品牌形象，創(chuàng)業(yè)第一年，銷售額便超過(guò)3000萬(wàn)元。

　　雷士照明初期的渠道模式，采用的是小區(qū)域代理制：即在全國(guó)各城市選定一個(gè)經(jīng)銷商，由總部直接發(fā)貨對(duì)接。這是一種行業(yè)普遍采用的方式，可以以極快的速度完成對(duì)市場(chǎng)的覆蓋，到2005年時(shí)，雷士照明的經(jīng)銷商達(dá)到了近800家。

　　不過(guò)隨著企業(yè)快速增長(zhǎng)和市場(chǎng)的規(guī)范，小區(qū)域代理制開始暴露出無(wú)法克服的缺點(diǎn)：經(jīng)銷商多而散亂，參差不齊，給廠家造成了巨大的管理難題。在此境況下，時(shí)任總經(jīng)理的吳長(zhǎng)江決定對(duì)雷士照明進(jìn)行渠道變革，并在行業(yè)內(nèi)首推以依靠各地大經(jīng)銷商為核心管理單元的運(yùn)營(yíng)中心模式。

　　然而這一頗具超前意識(shí)的渠道變革卻遭到了另外兩位股東的反對(duì)。股東們很滿足于現(xiàn)有的狀況，不愿意變來(lái)變?nèi)ィ兪×苏l(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)?另一方面，2005年，吳長(zhǎng)江的風(fēng)頭很盛，經(jīng)銷商們很認(rèn)同老吳，“公司又不是他一個(gè)人的”，這讓另兩位股東感覺(jué)很不爽。

　　中國(guó)人素來(lái)有打天下強(qiáng)、坐天下亂的說(shuō)法，當(dāng)雷士由一個(gè)不知名小廠發(fā)展成為顯赫的帶頭大哥時(shí)，還來(lái)不及做好當(dāng)大老板準(zhǔn)備的股東們顯得有些手足無(wú)措。自2003年后，股東間的矛盾越來(lái)越不可調(diào)和，高峰之時(shí)，賬上一有錢便被分了，每個(gè)月都要分紅。

　　“企業(yè)搞成這樣?還談什么發(fā)展?”吳長(zhǎng)江自此對(duì)這種“哥們制式”的管理模式非常反感。2005年，吳長(zhǎng)江決定對(duì)渠道變革，另外一方面，他做出決定，在納斯達(dá)克借殼上市。

　　“主要的兩個(gè)原因，一是雷士處在上升期，渠道變革需要大量的錢，找人借錢，人家說(shuō)，你企業(yè)內(nèi)部都沒(méi)理順，誰(shuí)敢借給你?其次，上市可以更好地治理企業(yè)，讓企業(yè)更規(guī)范。”在付出了700萬(wàn)元中介費(fèi)后，買殼上市也進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。為此，雷士?jī)?nèi)部還定制了一批慶祝上市的節(jié)能燈產(chǎn)品，只等掛牌的時(shí)候給大家做個(gè)紀(jì)念。

　　就在這期間，吳長(zhǎng)江認(rèn)識(shí)了大摩的一位負(fù)責(zé)人。這位負(fù)責(zé)人告訴他，雷士的良好表現(xiàn)已經(jīng)引起投行的注意，現(xiàn)在急著上市未免有些太可惜了。對(duì)方還打了個(gè)比方，“雷士就像一個(gè)具有潛在優(yōu)質(zhì)的高考生，本來(lái)具備考清華的實(shí)力，頭年沒(méi)考好，是隨便上個(gè)專科學(xué)校，還是復(fù)讀一年，再考清華也不遲?”

　　思前想后，吳長(zhǎng)江最終聽取了對(duì)方的意見，在納斯達(dá)克門口轉(zhuǎn)了一圈的雷士照明又折了回來(lái)。盡管是借殼，吳長(zhǎng)江對(duì)上市的神秘感大大消退了。最大的收獲是，他認(rèn)定企業(yè)要發(fā)展，內(nèi)部的治理和理順往往顯得更為重要。那批具有紀(jì)念意義的節(jié)能燈，至今靜悄悄地?cái)R在倉(cāng)庫(kù)里，已少有人提及。