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照明公司上市之路:雷士的傳奇
來(lái)源:中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)    時(shí)間:2012-06-05 16:47:57   [報(bào)告錯(cuò)誤]  [收藏]  [打印]
  核心提示:自創(chuàng)立雷士的第一天起,吳長(zhǎng)江便為企業(yè)立下規(guī)矩:創(chuàng)世界品牌,做行業(yè)第一。為著這個(gè)堅(jiān)硬的夢(mèng)想,他固執(zhí)地認(rèn)為,企業(yè)只有上市了,成為讓市場(chǎng)檢驗(yàn)的公眾公司,才能體現(xiàn)出真正的價(jià)值。

雷士上市歷程(圖片來(lái)自網(wǎng)易家居)

  自創(chuàng)立雷士的第一天起,吳長(zhǎng)江便為企業(yè)立下規(guī)矩:創(chuàng)世界品牌,做行業(yè)第一。為著這個(gè)堅(jiān)硬的夢(mèng)想,他固執(zhí)地認(rèn)為,企業(yè)只有上市了,成為讓市場(chǎng)檢驗(yàn)的公眾公司,才能體現(xiàn)出真正的價(jià)值。比如這次頗費(fèi)周折的上市,雷士照明本可以“很理性”地選擇一個(gè)最佳的上市時(shí)機(jī),但他最終選擇了堅(jiān)持,僅此一役,企業(yè)為此至少少融資了五六億元。

  就在這場(chǎng)登陸聯(lián)交所、迎接國(guó)際資本市場(chǎng)大考的過(guò)程中,吳長(zhǎng)江及其團(tuán)隊(duì)無(wú)疑經(jīng)受了極大的考驗(yàn):聆訊的波折、外界對(duì)企業(yè)財(cái)報(bào)的誤讀、全球股市突然崩盤的沖擊、信誓旦旦的投資者突然撤單、股東間的不同意見、乃至上市首日始料未及的破發(fā)……潮漲潮涌,冷暖自知。

  “我們要的,就是一張進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)的門票。”上市之后,吳長(zhǎng)江首度接受記者采訪。他的表述風(fēng)輕云淡,看不出任何的激動(dòng)和欣喜。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言,雷士主動(dòng)應(yīng)考的故事似乎有些悖論:一方面,這個(gè)歷經(jīng)折騰的企業(yè),為什么總能心想事成?另一方面,似乎又提出了更多的思考:企業(yè)眼前的失與長(zhǎng)遠(yuǎn)的得,在反復(fù)糾結(jié)之間,這道題究竟該怎么拿捏才合算?

  第一次邂逅

  2005年8月,將雷士銷售做到了8個(gè)億、利潤(rùn)超過(guò)4000萬(wàn)元的吳長(zhǎng)江,做出決定,在納斯達(dá)克借殼上市。這時(shí)的照明市場(chǎng),混沌混亂、方興未艾,自1999年創(chuàng)立以來(lái),雷士照明幾乎年年翻番,沒(méi)過(guò)幾年時(shí)間便在數(shù)千家照明企業(yè)中脫穎而出。

  吳長(zhǎng)江不是一個(gè)容易滿足的人,這位出生于重慶的漢子有著重慶人涇渭分明的性格特點(diǎn),爽直、大氣、執(zhí)著。他希望上市能夠讓公司得到更好的治理,背后的原因是,這時(shí)股東之間,在企業(yè)做大后不可避免地出現(xiàn)了矛盾。

  創(chuàng)始人股東有三個(gè),吳長(zhǎng)江和他的兩個(gè)高中同學(xué)。大家持股相當(dāng),在公司的架構(gòu)上,初期的雷士照明也保留著一種同學(xué)式家族管理模式。吳長(zhǎng)江管生產(chǎn)并任董事長(zhǎng),另一名股東任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),還有一名股東在惠州市內(nèi)一家大公司上班,不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

  由于照明行業(yè)初起,雷士照明又比較注重品質(zhì)和品牌形象,創(chuàng)業(yè)第一年,銷售額便超過(guò)3000萬(wàn)元。

  雷士照明初期的渠道模式,采用的是小區(qū)域代理制:即在全國(guó)各城市選定一個(gè)經(jīng)銷商,由總部直接發(fā)貨對(duì)接。這是一種行業(yè)普遍采用的方式,可以以極快的速度完成對(duì)市場(chǎng)的覆蓋,到2005年時(shí),雷士照明的經(jīng)銷商達(dá)到了近800家。

  不過(guò)隨著企業(yè)快速增長(zhǎng)和市場(chǎng)的規(guī)范,小區(qū)域代理制開始暴露出無(wú)法克服的缺點(diǎn):經(jīng)銷商多而散亂,參差不齊,給廠家造成了巨大的管理難題。在此境況下,時(shí)任總經(jīng)理的吳長(zhǎng)江決定對(duì)雷士照明進(jìn)行渠道變革,并在行業(yè)內(nèi)首推以依靠各地大經(jīng)銷商為核心管理單元的運(yùn)營(yíng)中心模式。

  然而這一頗具超前意識(shí)的渠道變革卻遭到了另外兩位股東的反對(duì)。股東們很滿足于現(xiàn)有的狀況,不愿意變來(lái)變?nèi)ィ兪×苏l(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)?另一方面,2005年,吳長(zhǎng)江的風(fēng)頭很盛,經(jīng)銷商們很認(rèn)同老吳,“公司又不是他一個(gè)人的”,這讓另兩位股東感覺(jué)很不爽。

  中國(guó)人素來(lái)有打天下強(qiáng)、坐天下亂的說(shuō)法,當(dāng)雷士由一個(gè)不知名小廠發(fā)展成為顯赫的帶頭大哥時(shí),還來(lái)不及做好當(dāng)大老板準(zhǔn)備的股東們顯得有些手足無(wú)措。自2003年后,股東間的矛盾越來(lái)越不可調(diào)和,高峰之時(shí),賬上一有錢便被分了,每個(gè)月都要分紅。

  “企業(yè)搞成這樣?還談什么發(fā)展?”吳長(zhǎng)江自此對(duì)這種“哥們制式”的管理模式非常反感。2005年,吳長(zhǎng)江決定對(duì)渠道變革,另外一方面,他做出決定,在納斯達(dá)克借殼上市。

  “主要的兩個(gè)原因,一是雷士處在上升期,渠道變革需要大量的錢,找人借錢,人家說(shuō),你企業(yè)內(nèi)部都沒(méi)理順,誰(shuí)敢借給你?其次,上市可以更好地治理企業(yè),讓企業(yè)更規(guī)范。”在付出了700萬(wàn)元中介費(fèi)后,買殼上市也進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。為此,雷士?jī)?nèi)部還定制了一批慶祝上市的節(jié)能燈產(chǎn)品,只等掛牌的時(shí)候給大家做個(gè)紀(jì)念。

  就在這期間,吳長(zhǎng)江認(rèn)識(shí)了大摩的一位負(fù)責(zé)人。這位負(fù)責(zé)人告訴他,雷士的良好表現(xiàn)已經(jīng)引起投行的注意,現(xiàn)在急著上市未免有些太可惜了。對(duì)方還打了個(gè)比方,“雷士就像一個(gè)具有潛在優(yōu)質(zhì)的高考生,本來(lái)具備考清華的實(shí)力,頭年沒(méi)考好,是隨便上個(gè)專科學(xué)校,還是復(fù)讀一年,再考清華也不遲?”

  思前想后,吳長(zhǎng)江最終聽取了對(duì)方的意見,在納斯達(dá)克門口轉(zhuǎn)了一圈的雷士照明又折了回來(lái)。盡管是借殼,吳長(zhǎng)江對(duì)上市的神秘感大大消退了。最大的收獲是,他認(rèn)定企業(yè)要發(fā)展,內(nèi)部的治理和理順往往顯得更為重要。那批具有紀(jì)念意義的節(jié)能燈,至今靜悄悄地?cái)R在倉(cāng)庫(kù)里,已少有人提及。

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